V době, kdy se uvažuje o sloučení Národního divadla se Státní operou Praha, není na škodu se poohlédnout, jak na tom byla před deseti lety slavná londýnská Covent Garden. Receptem na ozdravení zadlužené instituce nebylo slučování a škrty, ale sázka na dobrého kulturního manažera a fundraising.
Na podzim 1997 oznámil Lord Chadlington, šéf Royal Opera House Covent Garden v Londýně, že Královská opera stojí týden od bankrotu. O jednom z nejlepších světových operních domů se po celé Británii mluvilo jako o „národním vtipu”. K historicky nastřádanému deficitu Královské opery ve výši 4,7 milionů liber přibylo do konce téhož roku dalších 10 milionů a britský parlament požadoval okamžitou rezignaci nejvyššího vedení i celého představenstva. V rámci celospolečenské diskuse o budoucnosti Královské opery byly zvažovány varianty jako privatizace, sloučení s odlišně zaměřenou a kvalitativně podstatně slabší English National Opera či úplné zrušení stálých souborů Královského baletu a Královské opery.
Turnaround King
Ve stejné době však završoval na druhé straně Atlantiku v New Yorku svou ozdravnou kúru American Ballet Theatre (ABT), přední baletní soubor Spojených států. Po necelých třech letech pod vedením Michaela Kaisera se ABT dostal z dlouhodobého deficitu přes 5 milionů dolarů. Rozšířil svůj původní repertoár i své vzdělávací aktivity a začal s agresivním marketingem. Ještě několik měsíců předtím přitom manažer Michael Kaiser v rámci úsporných opatření nařídil vyšroubování každé druhé žárovky v kancelářích ABT a souboru z důvodů dlouhodobé platební neschopnosti nechtěl žádný z newyorských prodejců taneční obuvi dodat ani pár špiček. Když však byla ABT stabilizována, začal se Kaiser poohlížet po novéam zaměstnání. Poslal dopis do Londýna, v němž dal najevo svůj zájem o uvolněnou pozici výkonného ředitele Královské opery. Po několika více méně neformálních pohovorech dostal nabídku na řízení Covent Garden.
Ještě před oficiálním oznámením Kaiserova jmenování rezignoval umělecký šéf Královské opery Bernard Haitink. A několik dní před nástupem do funkce nový šéf Covent Garden Sir Colin Southgate ohlásil, že trojstranné jednání mezi odborovými organizacemi uměleckých a technických pracovníků Královské opery, britskou vládou a největšími soukromými dárci Covent Garden zamrzlo na mrtvém bodě a že naprostý kolaps může být otázkou několika málo dnů.
I přesto Michael Kaiser, kterému v Americe přezdívají Král zvratů (Turnaround King), do Londýna nakonec odjel a jeho prvním úkolem bylo přesvědčit Bernarda Haitinka, aby vzal zpět svou rezignaci. Kaiser Haitinkovi přislíbil, že se situace v Královské opeře brzy změní k lepšímu, zároveň mu garantoval realizaci titulů, na nichž Haitink trval, čímž ho přesvědčil, aby zůstal. Okamžitě po svém nástupu se Kaiser také angažoval v trojstranných jednáních vlády, odborářů a donátorů a postupně uvolňoval napětí. Pracoval také na dlouhodobých finančních plánech, jak zlikvidovat narůstající operační deficit, což se mu nakonec během 18 měsíců podařilo. Musel přitom propustit asi 150 z 500 administrativních pracovníků. Šetření je však vždy jen tou menší polovinou ozdravného receptu Krále zvratů. Téměř bezvýchodnou situaci se i zde v Londýně pokusil vyřešit nastartováním výkonné fundraisingové operace.
Michael Kaiser aplikoval v Británii principy a metody fundraisingu, na něž byl zvyklý ze Spojených států. Vytvořil tzv. fundraisingovou pyramidu, jejíž základnou se stal mnohatisícový Klub přátel Královské opery (každý člen přispívá na provoz Covent Garden maximálně několika sty liber ročně). Ve středních patrech pyramidy sídlí sponzoři z komerční sféry a na vrcholku jsou usazeni největší individuální dárci, především z řad britské aristokracie (ročně přispívají v řádech milionů liber). Po nejvýznamnějších donátorech pojmenoval Kaiser foyery či haly Královské opery, za což byl vláčen levicovým britským tiskem. Jeho strategie však byla úspěšná.
Nejdůležitější na Kaiserově receptu je, že nikdy neškrtal samo umění a marketing. Jeho krédem je Great Art, Well Marketed – špičkové a dobře propagované umění. „Musíte vzbudit nadšení pro vaši práci. Čím míň budete hrát, tím méně lidí o vás bude vědět, což znamená i méně dárců. Hlavními fundraisery jsou dramaturgové a marketéři,“ vysvětluje Kaiser strategii, která zafungovala i v Londýně.
Nový rozjezd
Během necelých dvou let byla Královská opera finančně ozdravena, její modernizace a rekonstrukce úspěšně dokončeny a BBC o ní referovala jako o opeře všech Britů (people’s opera). Ta tam byla nedávná nařčení z elitářství a kritika, že je Covent Garden exkluzivním hnízdem britských lordů a jejich paniček. Michael Kaiser poté předal žezlo a odešel do svého dalšího působiště, kterým se stalo The John F. Kennedy Center for the Performing Arts ve Washingtonu DC.
V květnu 2007 nástupce Michaela Kaisera, výkonný ředitel Královské opery Covent Garden Tony Hall, svolal tiskovou konferenci. Na ní oznámil, že Covent Garden odkoupila od nizozemského holdingu mezinárodně uznávanou společnost Opus Arte UK Ltd., která se zabývá především výrobou a distribucí nejrůznějších digitálních formátů zachycujících vážnou hudbu a umělecký tanec. Akvizice přišla Královskou operu na 5,7 milionu liber a byla uhrazena z prostředků, jež Covent Garden postupem času nastřádala v rezervních fondech. Není obvyklé, aby operní dům disponoval tak velkou finanční rezervou, a je to vůbec poprvé v dějinách, co je vlastníkem produkční a distribuční společnosti na výrobu DVD a jiných digitálních médií. Královské opeře se tak otevřely možnosti, jak těžit a profitovat z čím dál větší obliby digitálně šířeného živého umění a jak svá představení dostat k milionům lidí na celém světě.